Ontwikkeling van medewerkers

Technologische innovatie en het dreigende tekort aan medewerkers zijn twee ontwikkelingen die het werkveld van de voedingsmiddelenindustrie nu al bepalen. Die invloed zal de komende jaren steeds verder groeien. Hoe ga je daar als bedrijf mee om? Stichting Ontwikkelingsfonds Levensmiddelenindustrie (SOL) steunt voedingsmiddelenbedrijven hierbij. Onder meer door inzichten en ervaringen over dit onderwerp te delen.

Food 3.0 heeft gevolgen voor de vaardigheden van medewerkers

Marcel van Haren, clustermanager Agri & Food bij FME, schaart de ontwikkelingen in de sector onder de noemer ‘Food 3.0’. Van Haren noemt de toenemende eisen aan voedsel zoals ‘clean label’, traceerbaarheid en duurzaamheid. Deze eisen nemen toe, terwijl de wereldbevolking blijft groeien. De voorspelling is dat er in 2050 tien miljard mensen op aarde wonen, en die moeten allemaal eten. Volgens Van Haren is dit alleen mogelijk met technologische ontwikkelingen als robotisering, het ‘Internet of things’ (IOT), 3D-printers en nanotechnologie. Dit heeft gevolgen voor de vaardigheden die medewerkers nodig hebben. Repeterend werk, met handmatige controles en metingen, gaat verdwijnen. Het wordt belangrijk voor medewerkers om machines en computers te kunnen bedienen en informatie die de techniek levert, zoals 3D-foto’s, te kunnen begrijpen.

Hij geeft als voorbeeld een camerasysteem dat continu de voetkussens van pluimvee in de gaten houdt. Bij pluimvee komt regelmatig een ontsteking op de voetbedden voor en dat moet zo veel mogelijk worden voorkomen. Het is een graadmeter voor het dierenwelzijn op pluimveeboerderijen. Vroeger controleerden dierenartsen dit, nu kan het systeem dit doen. Hierdoor worden voor de medewerkers andere competenties van belang. De vereisten verschuiven van veterinaire kennis naar kennis van camerasystemen.

Het valt Van Haren op dat bedrijven wat betreft medewerkers twee keuzes maken. Ze werken met ‘goedkopere’, meestal buitenlandse, medewerkers of kiezen voor een getrainde groep. “Die eerste keuze levert meestal een suboptimaal resultaat op, terwijl de tweede keuze eigenlijk altijd goed uitpakt. Het loont om te investeren in personeel.”

25% technologie, 75% sociale innovatie

Volgens Henk Volberda, professor Strategy & Innovation aan de Amsterdam Business School en auteur van ‘Innovatie jij.nu – niet de robots, maar wij zijn aan zet’, zitten we in de vierde industriële revolutie waarin ‘cyber-fysieke systemen’ steeds prominenter worden. Hieronder vallen 3D-printen, (semi-)autonome vervoersmiddelen en steeds geavanceerdere robots. In Nederland zijn de nieuwste generatie robots en Artificial Intelligence (AI) pas beperkt aanwezig in de markt, Volberda verwacht dat dit de komende jaren versneld zal gebeuren. “Hierbij wordt de ‘halfwaardetijd van kennis’ steeds korter, dat wil zeggen dat het steeds korter duurt voordat kennis achterhaald is. Zo moet een nieuwe medewerker met een opleiding tegenwoordig misschien al na vijf jaar de helft van zijn kennis aanpassen. Veertig jaar geleden duurde dat misschien wel vijftien jaar.” Een tweede gevolg van de vierde industriële revolutie is de veranderende banenmarkt. Er komt tot wel 65% aan nieuwe functies.

Volberda benadrukt dat sociale innovatie dan ook van essentieel belang is om goed om te kunnen gaan met de veranderingen in de vierde industriële revolutie. Dat wil zeggen dat de medewerkers, ook op het gebied van kennis, mee moeten groeien met de techniek. Hij stelt dat slechts 25% van de winst van innovatie zit in de ontwikkelde technologie zelf. De overige 75% zit in ‘sociale innovatie’, waarbij een bedrijf zo wordt ingericht dat de nieuwe technieken worden geïntegreerd en toegepast binnen het bedrijf. “Sociale innovatie verviervoudigt de opbrengst van R&D.” Volgens Henk Volberda trekken sociaal innovatieve bedrijven daarnaast 30% meer klanten aan en groeit hun marktaandeel met 27%. “De grote uitdaging van sociale innovatie zit in de beginperiode. Bij elke verandering zullen de prestaties eerst dalen en pas later sterk groeien. Net als het enthousiasme van de medewerkers.” 

Om sociale innovatie mogelijk te maken, pleit hij voor nieuwe organisatiestructuren binnen bedrijven. “De klassieke hiërarchische structuur moet plaatsmaken voor nieuwe flexibele vormen van organisatie. Daarbinnen veranderen de teams aan de hand van de taken en pakken medewerkers naar gelang hun voorkeuren en vaardigheden werkzaamheden op. Om dit mogelijk te maken moet de leiding zo veel mogelijk afstand nemen.” Volberda noemt dit dienend leiderschap. Werkgevers die deze stijl aanhouden, stimuleren volgens hem de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en stellen hen verantwoordelijk voor meetbare prestaties.
Dit zorgt ervoor dat ze het gevoel hebben dat hun werk ertoe doet en dat zij hun werkzaamheden succesvol kunnen uitvoeren.

De praktijk van Van Delft Biscuits

Om in te kunnen spelen op de markt en de technologische ontwikkelingen streeft Van Delft Biscuits naar meer flexibiliteit en wendbaarheid bij de medewerkers. Het bedrijf is hiermee een praktijkvoorbeeld van de ideeën die Volberda en Van Haren in de andere kaders schetsen. Van Delft pakt dit aan door eigenaarschap bij medewerkers te stimuleren. Het personeel moet zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor het product, waardoor het werk leuker is én de prestaties omhooggaan.

Volgens Gerda Postema, HR-manager bij Van Delft, worden veranderingen te vaak op technisch niveau aangepakt. De gedragsverandering bij medewerkers blijft onderbelicht. Postema streeft ernaar de organisatie zo aan te pakken dat de verantwoordelijkheid lager in de organisatie komt, het delen van kennis centraal staat en dat de leidinggevenden een coachende vorm van leiderschap aannemen. “De leidinggevenden moeten het goede voorbeeld geven en het personeel enthousiasmeren. Dit moet ervoor zorgen dat medewerkers meedenken en hun talent maximaal tot uiting komt. Dit alles leidt tot wendbare medewerkers die goed kunnen inspelen op technologische vernieuwingen.”

De rol van Stichting Ontwikkelingsfonds Levensmiddelenindustrie (SOL)

SOL steunt bedrijven in het opleiden van huidig personeel en het aantrekken van nieuw personeel. De stichting helpt onder meer met het aanvragen van subsidies.

Arry Verhage, directeur van SOL: “Er komt een groot tekort aan mbo-geschoolde medewerkers. Bij veel mbo’ers ontbreekt de interesse voor de voedingssector. Daarnaast stromen veel mavo- en mbo-scholieren liever door naar de havo en het hbo. Veel van de actieve werknemers op dit niveau gaan de komende jaren met pensioen. Dus loont het om medewerkers wendbaar te maken, waardoor ze op verschillende punten in het productieproces kunnen werken. Dit maakt het ook makkelijker om hen mee te laten groeien met de technologische ontwikkelingen. Dit noemen we duurzame inzetbaarheid.”